一、理清責(zé)權(quán)利，給銷售組織松綁。組織管理的難處在于既要要求組織人員按照標(biāo)準(zhǔn)化的工作要求去提升組織執(zhí)行力、又要通過(guò)目標(biāo)引導(dǎo)、激勵(lì)體制等去激發(fā)組織人員客觀能動(dòng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)。在組織管理體系中，首先要做到的即是完成營(yíng)銷組織框架的構(gòu)建和崗位責(zé)、權(quán)、利的明確。對(duì)于眾多的中小型白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織管理的最大問(wèn)題即是人治大于“法制”，區(qū)域性企業(yè)立足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，內(nèi)部組織的人事關(guān)系、外部經(jīng)銷商、終端，乃至團(tuán)購(gòu)公關(guān)的人脈網(wǎng)絡(luò)相互糾葛，處理起來(lái)更加棘手，往往是這種實(shí)際的“營(yíng)銷需求”導(dǎo)致區(qū)域性企業(yè)更加難以跳出人治的管理習(xí)慣，成為一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展和短期“需要”的悖論循環(huán)。要想跳出“人治”的怪圈，就要在日常管理工作中，形成“責(zé)、權(quán)、利”管理框架，需要完成什么樣的營(yíng)銷工作、用什么資源去推動(dòng)完成和完成后獲得什么收益，用這樣的管理邏輯去推動(dòng)組織的升級(jí)。
1.“責(zé)”顧名思義是指一個(gè)崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容。是組織管理三要素中首先要明確的內(nèi)容，也說(shuō)明了營(yíng)銷目標(biāo)的制定和動(dòng)作分解優(yōu)先于其他。制定對(duì)應(yīng)的組織和崗位來(lái)匹配和推動(dòng)營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是管理制度走向成熟的一個(gè)標(biāo)志。責(zé)任的分配覆蓋三大具體內(nèi)容，其一是對(duì)崗位職能和責(zé)任范圍的明確。對(duì)于銷售組織來(lái)說(shuō)，崗位職責(zé)從低到高逐層賦予管理內(nèi)容。具體以銷售目標(biāo)完成為主導(dǎo)、對(duì)渠道客戶拜訪、進(jìn)銷存數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、貨物流向管控、產(chǎn)品促銷和陳列達(dá)成、區(qū)域內(nèi)品牌推廣活動(dòng)執(zhí)行及競(jìng)品信息反饋等幾大塊面。其二是常規(guī)工作內(nèi)容的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。按日、周、月、季以及年度分別為周期單位，進(jìn)一步對(duì)崗位工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，并按量化和質(zhì)化兩個(gè)方向明確出各項(xiàng)工作的考核指標(biāo)。該處應(yīng)綜合區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展階段、網(wǎng)店開發(fā)數(shù)量、終端類型等對(duì)具體崗位量化指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。其三是建立目標(biāo)推進(jìn)、追蹤和反饋的機(jī)制。在“目標(biāo)牽引、過(guò)程控制、結(jié)果追蹤”的原則下，對(duì)崗位工作內(nèi)容的目標(biāo)、進(jìn)度和結(jié)果三項(xiàng)內(nèi)容做可追蹤、可溯源的推進(jìn)流程，通過(guò)流程的系統(tǒng)性實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)推進(jìn)進(jìn)度的隨時(shí)追蹤和糾偏，而不是單純的在結(jié)果出現(xiàn)后追責(zé)。
2.“權(quán)”可以理解為對(duì)應(yīng)崗位的責(zé)任范圍和權(quán)限。具體涉及財(cái)力/物力權(quán)限和管理范圍兩大內(nèi)容。所有營(yíng)銷工作在給出市場(chǎng)目標(biāo)后，必須配備對(duì)應(yīng)組織及資源進(jìn)行推進(jìn)。那就自然而然涉及到對(duì)財(cái)力/物力的管理和組織/渠道權(quán)限問(wèn)題。完善的核算流程、明確的審批權(quán)限能有效提高組織效率和資源效能。各級(jí)別崗位權(quán)限大小的設(shè)立同時(shí)要與市場(chǎng)推廣方向、階段性競(jìng)爭(zhēng)格局相匹配，同時(shí)考慮監(jiān)管和監(jiān)控，以確保資源投入的有效性。
3.“利”則是指承當(dāng)崗位職責(zé)對(duì)應(yīng)可享受到的物質(zhì)和非物質(zhì)權(quán)益。也可細(xì)分為三個(gè)部分，其一是指常態(tài)考核下的薪資收入及非常態(tài)下的階段性獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)等等。其二是為使企業(yè)員工更好的完成崗位工作、通過(guò)提供必要的學(xué)習(xí)環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等，促使其職業(yè)技能、個(gè)人素養(yǎng)等某方面或全面得以提升，甚至是以企業(yè)本身作為平臺(tái)為員工提供更大的提升空間、更廣闊的人脈資源，都是員工非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的重要組成部分。其三則是在企業(yè)發(fā)展的平臺(tái)上，為員工提供足夠的職業(yè)晉升平臺(tái)，以充分施展其個(gè)人能力。組織的金字塔型結(jié)構(gòu)同時(shí)也與馬斯諾需求理論相對(duì)應(yīng)，其崗位級(jí)別越高、對(duì)于精神層面的需求也越高，崗位級(jí)別越低、對(duì)于物質(zhì)追求越高?，F(xiàn)今社會(huì)企業(yè)與員工處于雙向選擇狀態(tài)，物質(zhì)的需求隨著社會(huì)發(fā)展趨弱，甚至于對(duì)工作環(huán)境的硬件配置、軟性的工作氛圍都提到了新的高度。從“人治”到“法制”，最后還是需要用“企業(yè)文化”來(lái)引導(dǎo)和培育員工共同意識(shí)形態(tài)，只有價(jià)值趨同，才能使團(tuán)隊(duì)“長(zhǎng)治久安”。
二、建立服務(wù)監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)組織自運(yùn)行。狹義的銷售組織僅指銷售部門，而在廣義的概念中，能夠使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)給目標(biāo)客戶提供超過(guò)競(jìng)品價(jià)值的服務(wù)組織均可以稱為銷售組織。而從權(quán)利制衡角度和企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度來(lái)說(shuō)，銷售組織內(nèi)部可根據(jù)其功能分為策略制定和資源分配部門、銷售執(zhí)行和推進(jìn)部門以及監(jiān)督服務(wù)部門。三部門的設(shè)立采取“三權(quán)分立”原則，構(gòu)成的內(nèi)在邏輯是沿著企業(yè)人力/物力資源分配、使用和監(jiān)督來(lái)進(jìn)行組織構(gòu)架，對(duì)應(yīng)傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略發(fā)展部、銷售部和市場(chǎng)部。其中最為核心的部門、顯而易見(jiàn)是戰(zhàn)略發(fā)展部，要對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度和質(zhì)量、發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和核心能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。同時(shí)為實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)所做的短期戰(zhàn)略實(shí)施路徑中的目標(biāo)制定和資源匹配規(guī)劃。而在中小型企業(yè)中，戰(zhàn)略發(fā)展部往往由企業(yè)的中高層人員甚至是“一把手”直接擔(dān)當(dāng)，這也就是中小型企業(yè)戰(zhàn)略短板的原因所在——更加注重時(shí)效性和短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是多維競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定決定了企業(yè)資源分配的權(quán)重和方向，也使企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中不迷失、不走偏。銷售組織的執(zhí)行力直接影響企業(yè)資源投入的時(shí)效性和產(chǎn)出比。這也是前文提到銷售組織管理的難度所在。高效的執(zhí)行組織能使企業(yè)資源精準(zhǔn)、快速的到達(dá)所使用的環(huán)節(jié)、按照預(yù)期影響目標(biāo)單元、推動(dòng)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么監(jiān)督服務(wù)部的功能就是保證資源按照預(yù)期投放、并對(duì)投放結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、評(píng)估。一方面為銷售組織考核提供內(nèi)容，另一方面為戰(zhàn)略路徑的后期推廣工作提供修正依據(jù)。
三、跳出管理“大忌”，提升組織效力。作為一個(gè)企業(yè)的管理者，通過(guò)對(duì)組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)、崗位“責(zé)權(quán)利”的分配和核心工作的獎(jiǎng)懲制度來(lái)建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，是管理工作中的頭等大事。在中小型企業(yè)中最常見(jiàn)的幾種弊病，集中凸顯了管理的短板所在。
第一即是“能人管理”。因?yàn)殇N售是第一位，所以銷售組織的管理者往往是現(xiàn)有銷售組織中、銷售能力最強(qiáng)者，這種很強(qiáng)的個(gè)人銷售能力實(shí)際上代表了整體銷售組織的上限。但企業(yè)的管理并不僅僅是銷售，作為管理者更加應(yīng)該是制度的制定者、鞭策者，承擔(dān)的是“造鐘人”和“報(bào)時(shí)人”的角色。
第二是“獎(jiǎng)懲滯后”問(wèn)題。企業(yè)的發(fā)展猶如一架行使的馬車，一旦出現(xiàn)方向偏差、執(zhí)行問(wèn)題，需要快速用“鞭子”將其拉回到既定軌道上。而在發(fā)展中起到積極作用和引導(dǎo)性影響力的人或事件時(shí)，需要快速激勵(lì)。以期使組織上下更加清晰明確策略方向和價(jià)值取向。否則當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇見(jiàn)重大挫折時(shí)，不但失去回避、拯救的機(jī)會(huì)，甚至連走偏的原因、走偏的時(shí)間都找不到。
第三是“以人定崗”問(wèn)題。這也許是企業(yè)管理進(jìn)階最明顯的一個(gè)標(biāo)示，從“以人定崗”到“以崗定人”，說(shuō)明企業(yè)發(fā)展有了規(guī)劃和目標(biāo)，并制定了詳細(xì)的實(shí)施路徑，為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定了與之匹配的組織策略。這是人力資源管理的提升，從“這個(gè)人能力很強(qiáng)、能給公司帶來(lái)什么”到“企業(yè)需要什么樣的人才”思想的轉(zhuǎn)變。第四是“朝令夕改”問(wèn)題，管理制度的不嚴(yán)謹(jǐn)、組織目標(biāo)的不清晰、甚至組織內(nèi)部信任缺失等等都會(huì)造成企業(yè)政令的反復(fù)問(wèn)題。導(dǎo)致員工無(wú)法正常開展工作、總是容易被問(wèn)題追著走，長(zhǎng)此以往容易使員工對(duì)工作沒(méi)有成就感、對(duì)企業(yè)失去信心，同時(shí)也凸顯出企業(yè)對(duì)目標(biāo)方向的不堅(jiān)定。要想改變這種情況，要從組織目標(biāo)下手，企業(yè)決策的過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)完整流程而不是通過(guò)個(gè)人喜好或者直覺(jué)來(lái)判斷的，最簡(jiǎn)單的做法也就是從最基礎(chǔ)的規(guī)章制度開始，做足充分的內(nèi)部評(píng)估、外部調(diào)研。彈性的管理是必要的，只要目標(biāo)方向確定，在風(fēng)云突變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中需要企業(yè)做出及時(shí)的調(diào)整來(lái)應(yīng)當(dāng)，保持與公司員工暢通的溝通機(jī)制，能使決策變動(dòng)不顯得突兀隨意，也能有效避免造成信心危機(jī)和認(rèn)知沖擊。（酒業(yè)家 黃文韜）
